Публикации
"Спрос на услуги интерим-менеджеров значительно возрос за последнее десятилетие, и эта тенденция представляет собой важный сдвиг в подходе компаний к удовлетворению своих потребностей в управлении (executive-level needs)", отмечает Джейн Мэтьюс, президент Оджерс Интерим, Канада.
Интерим-менеджеры могут выполнять функции тренеров. Бизнесы, нанимая интерим-управленцев для решения определенных задач внутри компании, могут получить больше от их временной функции, попросив управленца выступить в качестве тренера для штатного персонала компании клиента.
Как сообщает «FF» («Файненшл Таймс»), наем интеримов для «изобретения инновационного подхода», предоставляет еще и шанс для компании получить по максимуму от специалиста такого уровня за то время, которое он проводит в организации.
Интерим-менеджер Дэвид Пикеринг объясняет, каким образом опыт и знания специалиста могут быть усвоены другими сотрудниками для того, чтобы самим уже справляться с подобными ситуациями в будущем.
Согласно данным, опубликованным ИМА за этот год, 32% всех ИМА назначений в 2009 касались руководящий должностей и позиций управления проектами.
Управление изменениями должносфокусироваться на личностях.Традиционныеметоды управления изменениями больше не являются такими, которые могутудовлетворить требования современного корпоративного мира, заявил эксперт.
Руководительисследований компании «Гарнтер» Марк МакДональд призвал интерим-менеджеров и других руководителей вовлеченных вуправление принять новые подходы,которые сфокусированы на индивидуальной ответственности отдельного сотрудника.
Наем интерим-менеджера был как обращение к опытному киллеру. Опытный управленец заходил в компанию во время кризиса – как правило во время экономического спада – и предпринимал достаточно жесткие меры по реструктуризации, среди которых зачастую были сокращение расходов за счет перераспределения обязанностей (кромсал работу).
Хотя по-прежнему некоторые интерим-менеджеры приглашаются на работу европейскими компаниями из разных отраслей, как участники их долгосрочной стратегии, на проекты по интеграции приобретенных бизнесов или же принятия на себя руководящей роли.
Исследование, проведенноекомпанией Boyden Interim Management, показало, что все больше женщин покидают работу с графиком «с 9 до 17», чтобы статьинтерим-менеджерами.
Исследование 850 интеримов свидетельствует, что всебольше женщин делают выбор в пользу гибкости и равенства в оплате, присущих работево временном управлении.
Вывод гласит: «интерим-менеджмент предоставляетгибкие рабочие условия и мы предполагаем, что число женщин-интеримов будетрасти».
Интерим-менеджер как вариант карьеры эффективного консультанта
Хочу порассуждать об интересном приспособлении рынка консалтинговых услуг, уверенно показывающем, как при помощи пары нехитрых терминов и швейной машинки Зингера можно предложить рынку совсем другую сноповязалку:).
Милан Кубр Управленческое консультирование. Москва, "Интерэксперт" Т.1,2 1992
Предисловие к российскому изданию
Русское издание этого интернационального руководства предназначено для стран, переживающих исторические перемены. Вслед за коллапсом командно-административной системы эти страны предпринимают значительные усилия, чтобы сформировать здоровую и преуспевающую рыночную экономику. Это требует значительного перераспределения прав собственности, радикальной перестройки всех секторов экономики, создания множества новых частных бизнесов, коренного изменения роли и методов работы государственных органов и мириад других изменений. Традиции ведения бизнеса еще не сложились и люди осознают, что они будут вынуждены преодолевать последствия драматических изменений еще долгие годы. Они учатся быть инициативными, полагаться только на собственные силы, усваивать новые навыки, быть мобильными при трудоустройстве, выдерживать конкуренцию, раньше других распознавать и использовать новые возможности. Привыкать к этому сложно и болезненно, особенно для старших поколений. Но люди осознают, что у них нет пути назад.
В хорошие времена легко забыть о риске. Оптимизм пьянит самые трезвые головы, ведь рынки, поступления, прибыли, зарплаты и премии — все растет! Приходят новые люди, осваиваются новые мощности, идеи схватываются на лету, люди растут в должностях. Но именно в такие времена руководители и должны быть особо внимательны к самым ранним симптомам зарождающихся проблем. Именно успех приближает нас к внешним ограничениям, приводит в опасные зоны, привлекает внимание хищников. Но опасности зарождаются не только извне. Успех разжигает внутренние конфликты, приводит к гордыне, самоуспокоенности, лени и т. п. По мере развития успеха все более возрастающая часть внимания и конкретной работы руководителей должна, говоря языком военных, переноситься с развития успеха на обеспечение линий коммуникации, тылов и разведку. В терминологии жизненного цикла они должны в периоды подъема изнутри готовить технологический переход на новый жизненный цикл.
Что делать предприятию, задолженности которого вышли из-под контроля?
Дмитрий Огороднийчук, исполнительный директор, партнер компании «AA&D Interim» (г. Киев), Анастасия Кольцова
Против лома ЕСТЬ приемы. Перефразировав крылатое выражение, можно с достаточной долей оптимизма взглянуть на трудности в работе с кредиторами типографий, прежде всего − с банками и лизингодателями. Попробуем помочь директорам максимально просто описать свое положение и подготовить свой собственный план действий по управлению долгами.
Управление увольнениями и мотивация персонала в кризис
Анастасия Кольцова, заместитель главного редактора журнала «Директор типографии», в беседе с Аллой Коняевой, партнером Группы компаний «Алла Коняева и партнеры» (г. Киев), обсудила комплекс остроактуальных проблем, связанных с самым ценным для бизнеса ресурсом, − человеческим. А именно: приоритетные качества управленца, отводящего компанию от черты невозврата, риски необдуманного увольнения, проблема мотивации персонала в кризис.Управленческое консультирование как профессиональная деятельность начало складываться у нас в стране на рубеже 60-х — 70-х гг. В Эстонии можно отметить блестящую плеяду таких профессиональных консультантов, как Ю. Вооглайд, Я. Лейманн, Т. Мярья, Э. Терк, М. Хабакук, Т. Эленурм, Р. Юксвярав. В России управленческое консультирование развивали в концептуальном и практическом планах такие выдающиеся профессионалы в этой области, как В. Антонюк, А. Жуплев, А. Лузин, А. Пригожин, И. Прокопенко, В. Рапопорт, С. Хайниш. Несколько позже консультирование начало развиваться на Украине, в Армении, Грузии и Литве. Однако в этой области уже в 70-80 гг. работали десятки и сотни специалистов, пришедших из самых разных профессиональных сфер и называющих себя консультантами по управлению или просто консультантами, но не ориентирующихся на консультирование как сугубо профессиональную деятельность. Возникло множество проблем профессионального характера.
Интерим-менеджеры — не консультанты, которые говорят что нужно было бы сделать для решения той или иной поставленной задачи, а именно исполнители всех тех необходимых шагов, направленных на оздоровление или модернизацию производственных или организационных процессов на предприятии. В период осуществления временного управления интерим-менеджер входит в систему оперативной ответственности за деятельность курируемого им отдела или объекта. В тексте статьи, переведенной с голландского языка, используется сокращение ИМ — интерим-менеджер.
Во время массовых увольнений - в дефиците приходящие антикризисные менеджеры. Стоимость их услуг может указываться вдвое выше, чем обычно.
В Украине формируется пул компаний, зарабатывающих сверхквалифицированными антикризисными советами. Их клиенты - структуры наиболее пострадавших от кризиса отраслей: FMCG, страховщики, финансисты, застройщики, ретейл.
"Главное отличие interim management (с англ. - "временное управление") от традиционного антикризисного управления состоит в том, что "больное" предприятие покупает услуги специалиста, обладающего более высокими, нежели ему требуются, квалификацией и профессиональными компетенциями, - объясняет соучредитель компании "AA&D interim" Алла Коняева. - В классическом антикризисном менеджменте заказ клиентов в консалтинговой фирме принимает теоретик или сведущий практик, но полевые работы, как правило, выполняют менее опытные сотрудники. Услугу продают как сверхквалифицированную, а на самом деле проект реализуется новичками. Задача же интерим-компаний заключается в том, чтобы найти человека, способного решить проблему. То есть работодателем привлеченных менеджеров и консультантов является интерим-компания - клиент рассчитывается с ней, а она в свою очередь, выплачивает гонорары непосредственно исполнителям и несет ответственность за их работу".